■ はじめに：着任直後の現実
2025年7月、介護医療院の事務長として着任。
法人全体の方針と、拠点の現実とのギャップに戸惑いながらも、まずは**「見える課題」から一つずつ潰していく90日間**が始まりました。
■ ① デイケア稼働率の改善：55.3%からの挑戦
前任から引き継いだデイケアの**稼働率55.3％**という厳しいスタート。
法人からの「100％達成プレッシャー」を背に、下記の施策を実施しました。
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プログラム内容の再構築（機能訓練×楽しさのバランス）
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地域リハビリニーズの再調査と営業活動
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人材採用の加速（機能訓練指導員・送迎スタッフ）
現在も道半ばですが、「通いたくなるデイケア」を目指して現場と協働中です。
■ ② 平均介護度の向上：ケアマネ視点を最大活用
老健から転換した背景もあり、軽度（要介護1・2）利用者の割合が高い現状。
介護医療院の性質と合致しないケースには、在宅復帰支援や他サービスへの退所誘導を提案。
また、自らがケアマネ資格を有している強みを活かし、
認定調査の視点から本来の状態像を丁寧に拾い上げ、適正な介護度の上昇にもつなげています。
■ ③ 拠点内の“独自進化”にメスを入れる
長年の不安定な運営により、当拠点では独自ルールが横行し、法人方針との乖離が生まれていました。
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法人標準との帳票・記録様式の不一致
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「昔からこうしてるから…」の連続で業務の硬直化
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他拠点との比較時に説明できない運用ルール
これらを一つひとつ見える化し、法人基準への平準化に向けて全体の足並みを揃え直している最中です。
